Frauen sind anders - Männer auch! Die sieben Unterschiede im Führungsverhalten von Frauen und Männern
IFAM (05.09)

Frauen sind anders – Männer auch! Die sieben Unterschiede im Führungsverhalten von Frauen und Männern

Dass es einen kleinen biologischen Unterschied zwischen Männern und Frauen gibt, ist ja hinreichend bekannt. Wie sieht es den mit den Unterschieden im Bereich der Führung im Business-Kontext aus? Management und Führung in der Krise, bedarf sicherlich einer genaueren Betrachtung des Führungsverhaltens von Managern an sich. Spannend ist sicherlich, sich im Detail mit den Unterschieden im „Leadership“ von Frauen und Männern zu beschäftigen. Ist die Krise männlich? – Eine provokante These, die in einer bekannten überregionalen Zeitung für Furore sorgte.

Jede Herausforderung in der Wirtschaft, jede Managementaufgabe, jede schwierige Führungssituation, jeder verantwortungsvolle Job verlangt ein spezifisches Talent, welches optimal eingesetzt werden sollte.

Was genau definiert das Talent? Weit über das fachliche Know-how und das persönliche Wissen hinaus beschreibt das Talent das innere Verlangen, etwas in einer bestimmten Art und Weise tun zu können. Dieses spezifische Handeln fällt der talentierten Person im Gegensatz zu anderen einfach quasi in den Schoß – ihr oder sein Talent zeigt sich in einem spezifischen Handeln!

Bei genauer Betrachtung besteht Talent aus wiederkehrenden Gefühls- und Denkmustern, die sich in einem bestimmten Verhalten manifestieren. Wenn also diese spezifischen Muster zusammen mit den Erfahrungsfeldern auf die entsprechenden Anforderungen im Job treffen, ergibt sich optimale Leistung und es stellen sich entsprechend positive Ergebnisse ein.

Sind Frauen nun die besseren Führungskräfte und Manager? Sicherlich nicht mit einem klaren NEIN oder JA zu beantworten.

Haben Frauen denn andere Talente als Männer?

Diese Frage kann man zweifelsfrei mit einem JA beantworten. Denn Talente sind emotionale und kognitive Anlagen, die teilweise genetisch bedingt sind und durch eine individuelle und geschlechts-spezifische Sozialisierung ihre Ausprägung erhalten. Und genau aus diesen unterschiedlichen Talenten ergibt sich auch ein anderes, geschlechts-spezifisches Führungsverhalten.

Zur Grundausstattung des Führungsverhaltens gehören, nach der Gallup-Studie, die in einer großangelegten Potentialanalyse 80.000 amerikanische Führungskräfte über einen Zeitraum von 35 Jahren unter die Lupe genommen hat, drei Talentkategorien:

• Das Antriebstalent – weshalb ich Dinge tue – was mich motiviert und antreibt
• Das Konzeptionelle Talent – wie diese Dinge praktisch umgesetzt werden und welche Denkweisen dieses Handeln prägen.
• Das Beziehungstalent – mit wem ich in einer entsprechenden Art und Weise kommuniziere und in Kontakt trete.

Bei diesen drei Talentkategorien lassen sich geschlechts-spezifische Potentiale feststellen, die Relevanz auf das Führungsverhalten aufweisen. Basierend auf diesen Talenten haben sich sieben Unterscheidungskategorien bei männlichen oder weiblichen Führungskräften herauskristallisiert;

1. Selbstdarstellung
2. Konkurrenz
3. Aggression
4. Führungsmotivation
5. Hilfsbereitschaft
6. Kommunikations- und Sprachstil
7. Veränderungs- und Anpassungswille

Diese Unterschiede betreffen nicht den Führungsstil – der keine männliche oder weibliche Ausprägung hat. Eine Frau kann genauso autoritär oder eben kooperativ führen wie ihre männlichen Kollegen, allerdings fällt die Bewertung des gleichen Verhaltens von der meist abendländisch geprägten Gesellschaft anders aus. Bei Frauen in Führungspositionen wird aus der Rollenzuweisung viel mehr auf die typisch weiblichen Attribute von Weichheit und Anpassungsfähigkeit geachtet. Ein „tough“ Auftreten wird oft immer noch mit Aussagen kommentiert „die hat Haare auf den Zähnen“ oder die hat ihr „Frau sein im Keller versteckt“. Bestes Beispiel für diese Bewertungssicht ist unsere derzeitige Bundeskanzlerin Frau Angela Merkel. Kaum zeigt die „arme Frau“ bei einem Staatsbesuch mal mit Dekolletee’, stürzt sich die gesamte Presse negativ kommentierend drauf.

1. Unterschiede bei der Selbstdarstellung

Grundsätzlich gilt die Aussage, dass Männer sich wesentlich besser nach außen hin darstellen als Frauen. Das Sprichwort „Bescheidenheit ist eine Zier“ hat über Jahrzehnte ausschließlich Mädchen erreicht, die sich dann doch lieber auch als erwachsene Frau im Berufsleben zurückhalten. Zudem verstärken Männer ihre Selbstdarstellung gegenseitig. Erinnern sie sich an den Versicherungswerbe-Spot, der vor einigen Jahren durch den Äther lief; „Mein Haus – mein Auto – meine Yacht“. Dieser Spot war typisch männlich geprägt und zeigte völlig selbstverständlich die Selbstdarstellungsfreude von Männern. 

• Mehr als Frauen wenden Männer die „Übertreibungstaktik“ an, die auch aus einmalig gemachten Erfahrungen ein ganzes profundes Spezialistenwissen macht.
• Die sehr raffinierte Variante, sich in weniger wichtigen Bereichen als inkompetenter darzustellen, um seine Kompetenz in bedeutsamen Bereichen besonders zu unterstreichen, ist ebenfalls eine eher männliche Taktik der Selbstdarstellung.
• Frauen wollen immer noch entdeckt werden und besinnen sich scheinbar „Dornrösschen ähnlich“ auf ihr verdecktes Wissen und ihre Erfahrungen. Selbst die in ihrer Funktion angebotenen Luxusautomarken lehnt „sie“ als Prestigeobjekt ab. Häufig wird diese Ablehnung mit einer arroganten Weise von den Frauen kommentiert; „das habe ich doch nicht nötig!“.

Da Selbstdarstellung einen erheblichen Anteil an der Karriereentwicklung sowie an der subjektiven Beurteilung von Leistung und Potentialen hat, werden Frauen und Männer häufig anders wahrgenommen.

2. Unterschiede beim Umgang mit Konkurrenzsituationen

Männer und Frauen betrachten sich erst dann als Konkurrenten, wenn gleiche Ziele und Interessen vorhanden sind und es dementsprechend um ein und denselben Job bzw. Position geht. Die derzeitige wirtschaftliche Situation trägt dazu bei, dass der Konkurrenzdruck sich wesentlich verstärkt. Dies ist sicherlich weltweit das erste Mal, dass in der Wirtschaft Männer nicht nur mit Männern, sondern auch mit Frauen um die Ressource Arbeit konkurrieren. Dies gilt natürlich auch für Frauen, die mit anderen weiblichen Führungskräften ringen. Die persönliche Durchsetzungsstärke im Wettbewerb mit anderen, um berufliche Chancen und Positionen bestimmen die eigenen und fremden Konkurrenzstrategien. Wissenschaftlich bewiesen ist es, dass es keine „beste“ Strategie hierfür gibt, dass es aber geschlechtsspezifische unterschiedliche Herangehensweisen gibt.

 
Die Ergebnisse dieser Kooperations- und Konkurrenzforschung stellen fest, dass Männer aus ihrer männlichen Rolle heraus selbstverständlich um den Platz in der Hierarchie und Rangordnung buhlen. Sie konkurrieren solange untereinander, bis diese Verteilung der Rangplätze entschieden ist. Erst wenn die ausgeschriebene Führungsposition besetzt ist und die Chance auf Weiterkommen temporär verpasst ist, wird die neue Struktur akzeptiert. Dann besteht allerdings auch eine Grundlage für die Unterordnung unter der nächsthöheren Führungsebene.

• Veränderungen in Unternehmen, begleitet von Umstrukturierungen und Reorganisationen werden bei männlichen Führungskräften entsprechend ihrer gängigen Konkurrenzstrategie als permanente Auseinandersetzung um Macht verstanden.
• Frauen gehen es aus ihrer Konkurrenzstrategie heraus um den Einfluss bei der Bildung von Beziehungsnetzen. Der Zugang zu Informationen und das Eingebundensein bei Entscheidungen spielen hierbei eine zentrale Rolle, ob und wie weibliche Führungskräfte in Konkurrenz gehen.
• Frauen bilden Netzwerke und keine Hierarchiestrukturen. Dementsprechend bleibt es im Führungsprozess dynamisch und ein grundlegender Führungsanspruch selten unangetastet.

3. Unterschiede im Umgang mit Aggression

Im privaten und geschäftlichen Umfeld sind Männer aggressiver als Frauen. Das belegen die Kriminalitäts- und Wirtschaftskriminalitätsstatistiken weltweit eindrucksvoll. Wichtig zu wissen ist allerdings, dass ein aggressives Verhalten nur zu 5% dem Geschlecht zuzuschreiben ist, die anderen 95% sind Unterschiede in der Persönlichkeit. Diese Persönlichkeitsmerkmale sind unter anderen bedingt aus der jeweiligen Sozialisation verschieden ausgeprägt.

Aggredi – lat. heranschreiten, angreifen. Dieser Verhaltensakt wird meist durch einen äußeren Impuls freigesetzt. Die Auslöser für Aggressionen sind bei Frauen und Männern unterschiedlich.

• Frauen werden sauer bei herablassenden oder auch ungerechten Äußerungen von Frauen sowie von Männern.
• Während Männer besonders aggressiv auf die verbale und körperliche Aggressivität von Männern reagieren.

Der normale Führungsalltag macht Frauen und Männer gleich stark aggressiv – allerdings fühlen sich Frauen nach einer entsprechenden aggressiven Reaktion darauf wesentlich schlechter als Männer. Sie reflektieren ihr Verhalten im Nachgang, da sie stärker an die entsprechenden Auswirkungen auch für den anderen denken. Vor allem karriereorientierte Frauen treffen auf offen Widerstand männlicher Kollegen, manchmal auch von eigenen männlichen Mitarbeitern, die Auseinandersetzungen provozieren. Männer wählen dann häufig eine aggressive Art und Weise der Kommunikation, die bewusst verletzen soll. Insofern ist die Aggressivität von Männern pro aktiv und instrumentalisiert, während Frauen ihre Aggressivität eher reaktiv und affektiv ausleben. Im Sprachgebrauch wird diese weibliche Form der Aggressivität dann oft als „Zicke“ tituliert. Ein Mann erhält für ein ähnliches aggressives Verhalten die Beschreibung wie zum Beispiel „durchsetzungsstark“. Die positive Seite von Aggression ist die Kraft, Konflikte anzugehen, sich zu konfrontieren und sich gegebenenfalls auch gegen Widerstände durchzusetzen. Im Führungsverhalten sind unterschiedliche Aggregatzustände von Aggression notwendig. Immer „lieb“ und immer „böse“ sind überalterte Verhaltensmuster.

• Je nach persönlicher Ausprägung und den vorhandenen Mitarbeiterpersönlichkeiten brauchen Führungskräfte – männliche sowie weibliche – ein entsprechendes breites Verhaltensrepertoire.

4. Unterschiede in der Führungsmotivation

Die Gründe, weshalb Frauen und Männer Führungspositionen anstreben und besetzen, sind auf der Ebene der Motive, Interessen und Werte unterschiedlich. Ganz besonders aber im Hinblick auf die Leistungserbringung und entsprechende Machtanreize.

• Bei Männern ist das Motiv eher materiell ausgeprägt und Macht demonstrierende Anreize stehen hier im Vordergrund. Karriere wird an erster Stelle für den persönlichen Gewinn gemacht, schließlich muss aus der Rollenzuweisung die Familie ernährt werden.
• Frauen geht es mehr um persönliches Wachstum und der Sinnhaftigkeit ihre Tuns. Eingebunden in eine Unternehmensvision motiviert es weibliche Manager stark, Unternehmensziele zu erreichen und Mitarbeiter zu Effizienz und persönliche Leistung zu entwickeln. Die Identität mit der Gruppe, mit dem Unternehmen, dem Produkt ist immer eng verbunden mit dem Interesse an den Menschen.

Diese Motivunterschiede bewirken, dass männliche und weibliche Führungskräfte verschiedene Schwerpunkte bei der Mitarbeiterführung setzten.

5. Unterschiedskategorie: Hilfsbereitschaft

Für eine gelungene Zusammenarbeit in Unternehmen hat die Hilfsbereitschaft und andere zu unterstützen einen sehr hohen Stellenwert. Helfen im Führungsalltag wird dann gelebt, wenn keine Gegenleistung erwartet wird. Also nicht das Prinzip „eine Hand wäscht die andere“!, bei dem das Helfen eingebettet ist in eine Forderung nach Gegenleistung. Diese Art der Hilfsbereitschaft wird durch Empathie ausgelöst, also die Fähigkeit sich in jemanden anderen hinein zu versetzten.

• Frauen haben einen einfacheren Zugang hierzu, da sie aus ihrer Sozialisation eher auf der emotionalen Wahrnehmungsebene geschult sind. Sich mit Schwächeren zu solidarisieren zum reinen Selbstzweck, äußert sich in einem hohen Maß in einer gelebten Loyalität und zeitlichem Engagement.
• Männliche Führungskräfte werden zu aktiven Helfern, wenn es die männliche Rolle nicht nur zulässt, sondern auch erwartet. Die praktische Hilfe, also das unter die Arme greifen, wird sehr ausgeprägt gelebt. Eine solche Unterstützung wird dann besonders häufig angeboten, wenn sie nicht eingefordert wird und selbige „freiwillig“ in der Entscheidung ist. Hier ist die Mentorenrolle, in der als Unterstützer von Schwächeren agiert wird, ein typisches männliches Führungsverhalten.

6. Unterschiede im Kommunikations- und Sprachstil

 
Unbestritten und in vielen wissenschaftlichen Untersuchungen belegt ist, dass Männer und Frauen unterschiedliche Sprachstile haben. Dies führt häufig zu Missverständnissen, denn „Nicht immer ist ein Ja ein Ja und nicht sicher ist, ob ein Nein wirklich ein Nein bedeutet“. Wichtig zu bemerken ist, dass diese von Männern als „schwammig Art“ empfundene weibliche Sprache, nichts mit Entscheidungsschwäche zu tun hat, sondern vielmehr Zeugnis eines geschlechts-spezifischen Sprachstils ist. Genauso wie das direkte Ansprechen von Fehlern beim anderen, ein eher männlicher Sprachstil impliziert.

Hier einige Unterschiede der geschlechtsspezifischen Sprachstile im Detail:

Männer	Frauen
direkte Sprachmuster	indirekte Sprachmuster
Machen Sie x!	Könnten Sie vielleicht x tun?
ergebnisorientiert	prozessorientiert
Ich brauche y – bis morgen!	Ich brauche y bis morgen – geht das?
sachorientiert	beziehungsorientiert
erst das Geschäft – dann das Vergnügen	erst die Beziehung stärken - dann das Geschäftliche

Kommunikative Unterschiede auf der nonverbalen Ebene, wie zum Beispiel weniger intensiver Blickkontakt, geringere Gestik und Mimik sind nicht als allgemein gültiger Unterschied zwischen Männern und Frauen zu sehen.
Was auffallend ist, dass 

• Frauen über Ähnlichkeiten und Komplimente zu anderen, Kontakt machen und
• Männer den Kontakt nutzen, um Unterschiede anzusprechen und durch „spielerische“ Herabsetzung des anderen – oft als „Frotzeleien“ tituliert, Kontakt anbieten.

Im Führungsverhalten ist hier eine der größten Defizite zu verzeichnen, da dieses notwendige „Gender-Know-how“ häufig fehlt und entsprechende Missverständnisse vorprogrammiert sind.

7. Unterschiede im Umgang mit Veränderungen

Weibliche Führungskräfte haben es häufig mental und emotional einfacher sich an eine veränderte Situation anzupassen und Selbige zu akzeptieren als Männer. Dies ist begründet durch eine höhere Anpassungsfähigkeit und einen gewohnteren Umgang mit  Veränderungen. Sich „wandeln“ ist nicht nur im biologischen Sinne eher weiblich, sondern auch durch die Vielzahl von Rollenzuschreibungen, die sehr konträr sind. Veränderungen werden somit als ein persönlich erlebter kontinuierlicher Prozess wahrgenommen. Von dieser Anpassungsfähigkeit zeugt auch die frauenspezifische Art, zu kommunizieren.

• Mehr Frauen haben einen referentiellen Kommunikationsstil, das heißt, sie passen sich der Sprache des Gesprächspartners schneller und nachhaltiger an.

Wohin gegen der Ausspruch „Don’t change a running system“ eine eher männliche Sicht auf Veränderung darstellt. Auch im Wissen, dass Dinge nicht optimal laufen, wird am Bewährten festgehalten. Dieser „Klebemechanismus“ ist ein Ausdruck von der großen Mühe mit eigenen Fehlern und Fehlbarkeiten umzugehen.

• Männern fällt es entsprechend schwer, sich auf veränderte Rahmenbedingungen schnell anzupassen. Veränderungen, die nicht selbst initiiert sind, werden entsprechend ignoriert oder aber die eigene Intelligenz dafür verwandt, zu beweisen, dass es nicht funktionieren kann.

Es bedarf den Aufbau von Gender-Know-how, welches einerseits das eigene Führungsverhalten als Mann oder Frau reflektiert und andererseits den Gender-Umgang mit Mitarbeitern erheblich professionalisiert.